Informations sur le management de transition DSI en France pour les DSI de transitions
Souvent, les managers IT en poste avec qui je travaille me posent des questions sur le fonctionnement du marché des DSI. Voici, quelques éléments de réponse.
En 2025, j'ai déconseillé de tenter l'aventure du fait de la mauvaise conjecture sur ce poste, mais certain a tenté ... et magnifiquement réussi !
Management de Transition IT - Acteurs et dynamique du marché
Par essence, le marché de la transition est caché. L'entreprise ne fait pas publicité des démissions, des séparations.
Se pose donc la question pour le DSI de trouver des missions.
Le marché du DSI de transition en France reste encore un sous-marché du marché de transition orienté Direction générale.
Quels sont les apporteurs d'affaires pour un DSI de transition en France ?
- LinkedIn ?
- Un autre manageur de transition en mission
- Le réseau du manageur, les clubs, etc
- EMT Entreprises de Management de Transition
- Cabinets de chasse
- Entreprises d'intérim
- ESN Entreprises de Services Numériques
- Fonds
Certaines missions sont fournies préférentiellement par certains canaux :
- Transformation => EMT, Fonds
- Organisation => Conseil, EMT
- Carve-In / Carve-Out => Fonds, EMT
- Migration ERP => ESN, Réseau du manager, EMT
- Relais managérial => Cabinet HR, EMT, réseau du manager
- Cyber crise => ESN
- Mission mal qualifiée => les plateformes freelance, les réeaux d'indépendants.
Quels sont les "concurrents" du manager IT de transition ?
Les grosses ESN, les cabinets mastodondes du conseil sont en mesure de fournir des profils très skillés de directeur de programme, etc
Cependant, l'expérience montre qu'il y a un GAP pour passer de partner à DSI d'une structure client. Cette adaptation prend un peu de temps ; ce qui manque dans un contexte de transition.
Les postes middle IT sont par contre plus accessibles à des seniors d'ESN ou intégrateurs.
Le principal concurrent pourrait être la culture interne qui va finalement décider d'embaucher en interne et d'accepter le délai de recrutement ou de repousser la décision de transformation sous-jacente à la venue d'un nouveau manager.
Il est bien sûr possible de promouvoir un interne. Si la promotion d'un N-1 n'avait pas déjà été programmée, l'appel à un manager de transition est intéressant pour donner plus de chances au N-1 élu.
Du fait de l'inter-médiation, le manager de transition n'est pas un véritable concurrent d'un autre manager de transition. Il aura plutôt intérêt à coopérer avec ses pairs qui peuvent devenir relais ou client.
Manager en transition ou manager de transition ?
Un DSI qui est parti d'un client, de son fait ou pas, peut rechercher des missions de transition en attendant une embauche. Il pourra souffrir aussi du problème d'adaptation. En 100 jours, la mission de transition se finit alors que c'est la période de grâce (thérorique) du nouvel embauché.
Quelles sont les EMT pour les DSI de transition ?
Il y a 10-15 ans, la réponse était courte : il "suffisait" de contacter une poignée de partners orientés IT, parmi la douzaine de cabinets de transition : Mary, Fabien, Clément, Clémence, Alexandre. ...
Ces cabinets spécialisés dans la transition (EMT) avaient une approche au niveau direction générale,. Ils adressaient aussi les autres membres du COMEX.: CFO, responsable usine, etc
Le DSI n'étant que peu au COMEX, mécaniquement, les interlocuteurs EMT des DG, souvent anciens DG, n'avaient pas beaucoup de DSI dans leurs radars.
Quelques partners étaient devenus spécialistes de la fonction informatique et s'étaient imposés sur le marché DSI.
Avec le COVID, les crises sur le recrutement, des cadres de cabinets HR ont rebondi en créant leur cabinet de transition.
Egalement, les cabinets HR, souvent spécialisés, ont créé aussi leurs sous-structures de transition en récupérant un partner disponible ou en le débauchant dans une EMT. Par exemple, pour les juristes, le juriste de transition. De temps en temps, ces cabinets recherchent un DSI du fait de la relation proche avec la direction opérationnel du client.
Les sociétés d'Interim ont eu une approche similaire en créant ou rachetant une structure afin d'enrichir leur offre.
En 2026, il faut maintenant compter sur plus d'une centaine d'acteurs de tailles, localisations et approches très diverses.
Géographiquement, l'IDF est sur représentée pour la fonction DSI, certainnement en relation avec le nombre de sièges sociaux. Bien sûr, les acteurs locaux font appel aussi à des fonctions de DSI. Tout naturellement, ils feront appel en premier au vivier local. Les missions en région qui remontent sur le vivier parisien pourront être accompagnées de difficultés logistiques en termes de transport, logement. Certains bassins comme Niort sont presque structurellement en déficit de profils.
Certaines structures ont plus d'appétences pour l'intérim DSI, notamment les filiales de cabinets HR présents sur l'IT.
La quasi seule EMT spécialisée sur la fonction IT est Infortive, depuis 2026 renommée BRIGDEO.
Sur le marché IT, il existe aussi Reference DSI, mais qui embauche ses managers.
Le vivier de manager en transition grossit aussi. Et si le marché stagne comme en 2025, alors le nombre d'opportunités par manager se réduit. Cela veut dire qu'il faut se faire référencer sur un grand nombre de structures.
Pour constituer sa première liste, il est possible de démarrer avec les 25 EMT "historiques" et plusieurs nouveaux qui appartiennent à la Fédération Française des acteurs de la transition :
https://www.francetransition.org/decouvrir-france-transition/les-membres-de-france-transition/
On peut regarder également la liste d'Inside Management :
Comment se faire référencer ?
Comme l'EMT parle au DG, il est clair que plus le partner de l'EMT perçoit une posture C-level chez le DG, mieux ce sera pour sa candidature.
Le processus est généralement de se faire référencer avec un CV sur un portail ou par email. Puis, si le CV plait, alors il y a un entretien visio avec une personne qui va qualifier le profil avec rejet explicite ou pas. Progressivement, les EMT se sont dotés d'outils avec un espace manager, souvent Zoho Recrut. Certaines EMT demandent de ressaisir le CV... Une charge qui se démultiplie pour le manager en recherche de mission.
On se prend à rêver d'un format pivot unique de CV. A minima, utiliser le profil LinkedIN.
Comme la taille du vivier grossit, les EMT utilisent des outils de traitement de CV en masse, voire des IA. Certaines plateformes demandent de nombreux renseignements, etc pour automatiser le processus de sourcing du manager de transition.
Quand un besoin client est déclenché, l'EMT va rechercher plusieurs profils qui matchent. Le partner en charge du dossier va donc faire appel aux managers qu'il a en tête. Souvent, les EMT disposent d'une équipe de sourcers qui vont chercher si la première liste est disponible etc puis dans le vivier des CVs référencés ou accessibles ou sur LinkedIN le profil qui peut matcher.
Le partner va avoir tendance à présenter 3-4 profils au client pour tester le besoin ou dans une stratégie de vente.
Donc, dans la pratique, une bonne partie des opportunités viennent d'acteurs inconnus du DSI de transition.
Plus l'acteur est loin du client ou de sa problématique, plus il est éloigné du niveau DG,, plus il va avoir tendance à en demander trop au niveau du CV.
Abordons quelques sujets pouvant être problématiques pour le manager :
NDA
Souvent, l'EMT exige un NDA alors que le besoin réél est encore mal qualifié, ou que l'EMT est mal positionnée dans la hiérarchie des interlocuteurs du client. Il n'est pas rare de signer un NDA avec un acteur et d'être appelé par l'acteur qui a la vraie relation privilégiée avec le client.
Je cherche lors du call avec le partner à connaître le niveau de relation avec le client.
Tarifs du manager
Se reporter à l'étude Adequancy.
Je dirai que le tarif DSI moyen sur IDF est de 1300€ HT pour lui.
Mais, on le sait, le tarif va dépendre de la taille de l'équipe et du secteur.
En plus du tarif, il y a la question de la marge.
Comme les EMT pratiquent des marges importantes, 30%, 60%, etc, le TJ acheté par le client sera élevé et l'incitera à terminer rapidement la mission.
D'autre part, le client sera plus critique et versatile, d'autant plus si l'EMT est initialement loin de la DG du client.
Ensuite, le tarif négocié va dépendre des rapports de force. Une EMT en difficulté pourra faire appel à un nouvel entrant de façon à forcer une baisse tarifaire à son niveau et augmenter sa marge.
Démarrage tardif
Il est vraiment important que la mission démarre dans la foulée de la décision.
Exclusivité
Parfoirs, des EMT exigent que pendant 15 jours, le DSI donne son exclusivité.
Je pense que la bonne pratique est d'entretenir un dialogue avec le partner et le client.
Si le client retarde exagérement, c'est explicable que le manager parte sur une autre mission.