En tant que directeur conseil de JRPARIS, j'interviens régulièrement en tant que manager de transition expérimenté d'équipes IT.
Polyvalent par nature et par une (longue) expérience, je prends en charge des postes IT variés, principalement de DSI, Directeur technique.
A signaler, le poste principal est souvent cumulé avec un poste middle laissé vacant le temps que le recrutement se fasse ou à déclencher après apaisement de la situation.
Il arrive souvent que ma position évolue lors de la prestation. Typiquement, après l'arrivée du manager interne, la mission bascule sur un poste intermédiaire vacant, ou sur un rôle de DP ou de CIO Advisory.
En majorité, mes clients sont des ETI, des entreprises de taille généralement moyenne avec une présence à l'international ; ce qui conduit à des problèmes de grands groupes sans en avoir les mêmes moyens. Ces ETI n'ont pas le vivier interne pour fournir leurs propres managers de transition.
Les grands groupes sont également représentés. La disponibilité immédiate, l'expertise organisationnelle, la flexibilité et le caractère rapidement opérationnel du profil font la différence face à des solutions internes ou d'ESN.
Les missions adressent tous les secteurs d'activité : édition logicielle, services IT, gestion financière, assurance, distribution, immobilier, défense, santé, luxe, industrie, public, etc.
Dans la pratique, la connaissance sectorielle n'est pas un préquis si pertinent pour les missions de DSI de transition.
Tous les secteurs ont en commun des besoins d'application corporate, finance, HR, CRM, Achat, ERP, etc. Souvent, l'assemblage est la vraie difficulté.
Quel que soit le secteur, il est important de tenir compte de la culture interne et de la position concurrentielle.
Un point clé est la liaison entre le C-Level, les métiers et les équipes. À ce titre, nous avons la capacité à travailler dans des contextes initialement tendus, avec des arriérés de conflits personnels ou des différences culturelles. Cette adaptation est un trait de caractère recherché pour un manager de transition.
Le déclencheur de la mission est pour moitié le départ du manager, de son fait ou pas d'ailleurs.
Nous arrivons souvent dans des situations de blocage face à des problématiques internes complexes.
L'enjeu de la prestation est alors de réussir à faire évoluer vers des solutions. La position de manager interne adossé à un cursus conseil permet d'être en mode solution "éclairée" et de passer un cap. C'est le critère de succès de la mission. C'est aussi son intérêt. Chacune des 11 missions menées depuis 2015 a été différente et unique.
D'autres déclencheurs sont la réponse à une crise, par exemple suite à une cyber-attaque, des incidents majeurs à répétition. Également, une transformation ratée, l'approche d'une date contractuelle ou légale majeure. la bascule d'ERP ou la migration de datacenter.
Les missions de transition nécessitent un excellent management opérationnel, une capacité à remobiliser et fédérer les équipes, la mise en place progressive d’une gouvernance alignée avec la Direction Générale.
Plus le manager de transition effectue des missions, plus il va renforcer son adaptabilité.
La transition permet aussi au manager de vivre des challenges variés et intenses, associées à des périodes inter-missions appréciées pour faire des voyages et préparer sa retraire pro.
Comme la transition est un marché confidentiel par nature, nous travaillons généralement par le biais d'intermédiaires spécialisés, les EMT Entreprises de Management de Transition. Également, par recommandation personnelle du réseau ou par des dirigeants d'ESN ou de cabinet HR ayant une relation forte de confiance avec leur client.
Les missions se déroulent majoritairement en région parisienne compte tenu du nombre de sièges sociaux en IDF, mais aussi en province avec des déplacements à l'étranger. Pour l'IT, il est rare de faire appel à un Français pour une mission IT située à l'étranger. Généralement, l'EMT s'appuiera sur le vivier local. Si vous avez une mission pour la Nouvelle-Zélande, appelez !
Je ne suis pas intéressé par un recrutement en CDI car l'idée est d'apporter rapidement une plus-value pour se réinventer sur d'autres contextes.
Le phasing d'une mission est généralement le suivant :
- Stabilisation de l'urgence s'il y a lieu,
- Diagnostic partagé et les décisions clés,
- Les chantiers prioritaires,
- Transfert vers le ou les repreneurs,
- Poursuite d'un chantier ou coaching / conseil,
La moyenne des missions réalisées est de 8 mois. Les plus longues sont en réalité des missions de transition différentes qui ont été relancées, par exemple suite au départ du nouveau titulaire.
Je suis mobile et parle anglais.
